به گزارش خبرگزاری مهر، عضو هیئت علمی دانشکده مدیریت دانشگاه امام صادق (ع) تهران گفت: «مدیریت در شرایط ابهام راهبردی تنگه هرمز با رویکرد گزینه استراتژیک ممکن است. استقرار سامانههای مانیتورینگ هوشمند اقدام فوری است، اما رقم تعرفه موکول به پس از گزارش تیم حقوقی میشود.»
مهدی حمزهپور با تأکید بر اینکه در مهندسی سنتی به دنبال بهینهسازی هستیم اما در مسائل اجتماعی و راهبردی با غولهایی به نام ابهام و تردید روبرو هستیم، اظهار داشت: «رویکرد گزینههای استراتژیک به ما نمیگوید چه تصمیمی “بهترین” است؛ بلکه به ما یاد میدهد چطور در میانِ “مه و غُبار”، هوشمندانه گام برداریم.»
وی افزود: «در این رویکرد، شک و تردید، دشمنِ ما نیست، بلکه ورودیِ سیستم ماست. ما یاد میگیریم که بخشی از تصمیم را امروز بگیریم و بخشی دیگر را به فردا موکول کنیم، به شرطی که برای آن “فردا”، از امروز برنامه داشته باشیم تا از مه خارج شویم.»
چهار مرحله سفر از ابهام به انتخاب؛ تنگه هرمز به عنوان آزمایشگاه عملیاتی SCA
دانشیار گروه علوم تصمیم و سیستمهای پیچیده دانشکده مدیریت دانشگاه امام صادق (ع) با تشریح مراحل چهارگانه این رویکرد افزود: «مرحله اول “شکلدهی” است؛ مسئله را به حوزههای تصمیم کوچکتر تقسیم میکنیم. در مسئله “طراحی رژیم حقوقی و تعرفهای جدید برای تردّد کشتیها از تنگه هرمز”، سه حوزه تصمیم داریم: میزان تعرفه، نحوه بازرسی، و نحوه برخورد با کشورهای متخاصم.»
این استاد دانشگاه ادامه داد: «مرحله دوم “طراحی” که میبینیم کدام گزینهها با هم “قهر یا ناسازگار” هستند. در همین مثال، تیم متوجه میشود “عوارض سنگین ریالی” با “بازرسی فیزیکی تمامعیار” تضاد عملیاتی دارد؛ زیرا باعث ترافیک شدید و توقف تجارت میشود که امنیت را به خطر میاندازد.»
حمزهپور خاطرنشان ساخت: «مرحله سوم “مقایسه” با معیارهایی مثل امنیت ملی، درآمد ارزی و هزینه سیاسی – با ارزیابی کیفی نه عددی. مرحله چهارم “انتخاب” که مهمترین بخش است؛ تصمیمات را به دو دسته اقدامات فوری و تصمیمات معلّق تقسیم میکنیم.»
وی تصریح کرد: «در مثال تنگه هرمز، تصمیم قطعی، استقرار سامانههای مانیتورینگِ هوشمند است، اما رقم دقیق تعرفه موکول به بعد از گزارش تیم حقوقی از واکنش سازمان بینالمللی دریانوردی میشود.»
سه سناریوی عملیاتی در سطوح حاکمیتی، دانشگاهی و رسانهای
مدیر اندیشکده فناوری نرم در ادامه با ارائه مثالهای عینی برای اجراییسازی SCA گفت: «در سطح حاکمیتی همان مسئله تنگه هرمز، بزرگترین تردید “واکنش حقوقی سازمان بینالمللی دریانوردی” است که برای آن اعزام یک تیم حقوقی به ژنو برای رایزنی غیررسمی طی ۱۰ روز تعریف میشود.»
وی افزود: «در سطح مدیریت دانشگاهی به طور مثال برای تأسیس اندیشکده نوسازی پساجنگ، ترکیب “نخبگان جوان + قرارداد خصوصی” نمره نوآوری بالایی میگیرد اما پایداری مالی آن ریسکی است و تصمیم خرید ساختمانِ مستقل موکول به حجم قراردادهای منعقده در ۳ ماه اول میشود.»
این عضو هیئت علمی دانشگاه امام صادق (ع) ادامه داد: «به طور مثال در سطح عملیات فناوری نرم برای طراحی پیوست رسانهای یک تصمیم اقتصادی بزرگ مثل تغییر قیمت کالای اساسی، تیم متوجه میشود “لحنِ اقناعی” در “رسانه رسمی و خشک” اثرش را از دست میدهد و زمان دقیق سخنرانی سخنگو موکول به نتیجه نظرسنجی تلفنی ۲۴ ساعته میشود.»
حمزهپور تأکید کرد: «ویژگی مشترک هر سه اجرا این است که به جای یکبار تصمیم گرفتن، تصمیم را به بخشهای قابل مدیریت تقسیم میکنیم و برای بخشهای مبهم، “زمان” میخریم تا با داده و اطلاعات جدید عمل کنیم.»
شش گام عملیاتی برای پیادهسازی در مسائل پیچیده
مدیر اندیشکده فناوری نرم دانشگاه امام صادق (ع) در ادامه با تبیین پروتکل اجرایی این رویکرد خاطرنشان ساخت: «گام اول تشکیل پنل خبرگان و ذینفعان حدود ۵ تا ۹ نفره یا بیشتر از افراد مسلط به ابعاد مختلف موضوع است. گام دوم نقشهبرداری از حوزههای تصمیم با طوفان فکری و ترسیمِ گراف ارتباطی. گام سوم تحلیل سازگاری با ماتریس و حذف ترکیبهای غیرممکن.»
وی افزود: «گام چهارم ارزیابی با شاخصهای چندگانه و استفاده از طیفهای کیفی “خیلی خوب، خوب، ضعیف” به جای وزندهی عددی غیرواقعی. گام پنجم مدیریت تردید و طراحی “بسته اقدام” شامل سه ستون: تصمیمات قطعی که در همه سناریوهای خوب مشترک هستند، فعالیتهای کاهش تردید مثل مطالعه میدانی ۴۸ ساعته از واکنش بازارهای مالی، و تصمیمات مشروط که موکول به بعد از نتایج ستون دوم میشوند.»
این استاد دانشگاه تصریح کرد: «گام ششم پایش و بازنگری دورهای که پس از انجام فعالیتهای کاهش تردید، دوباره به گام اول برمیگردیم و اطلاعات جدید، مِه را کنار میزند.»
ابوالفضل مودب: جمعبندی اجرایی برای مدیران
حمزهپور در پایان با ارائه یک جمله کلیدی برای مدیران تأکید کرد: «اجرای SCA یعنی: شناسایی پیوندها، حذف تضادها، و تفکیکِ “آنچه امروز میتوانیم تصمیم بگیریم” از “آنچه باید برایش تحقیق کنیم تا فردا بهتر تصمیم بگیریم”.»
وی ادامه داد: «در رویکرد گزینههای استراتژیک، ما به جای اینکه یکبار تصمیم بگیریم و دعا کنیم که درست باشد، تصمیم را به بخشهای قابل مدیریت تقسیم میکنیم و برای بخشهای مبهم، پروژه تحقیق تعریف میکنیم.»
حمزهپور در پایان گفت: «چه در مدیریت تنگه هرمز، چه در راهاندازی یک اندیشکده، چه در مدیریت پیوست رسانهای یک تصمیم حسّاس، اصل یکسان است: تردید را بپذیر، آن را ورودی سیستم قرار بده، و برای بخشهایی که امروز مبهم هستند، از امروز برنامه فردا را بریز. این همان مدیریت در مِه است.»
